撰文 应 浩

上海国际港务集团股份有限公司（以下简称上港集团）是目前我国规模最大的码头运营商和港口上市公司。自从2003年实行股份改制，2006年实行整体上市以后，上港集团生产业务能力得到了快速的发展，经济活力明显增强。2003年，上港集团集装箱吞吐量首次突破了1000万TEU，2006年，突破2000万标准箱，2011年，突破3000万TEU，创造了世界港口史上首次突破年3000万TEU的新纪录，赢得了业内人士的高度赞誉。

一、上港集团实施国际化战略的现状

近几年来，上港集团为了推进国家战略上海国际航运中心建设，加快上海枢纽港建设，做强做大集团产业，制定了三大发展战略，即长江战略、东北亚战略和国际化战略，提出了早日成为全球卓越的码头运营商和港口物流服务商的战略目标和任务。在这一战略目标任务的指引下，上港集团紧紧抓住港口发展的重要战略机遇期，加快转变业务发展模式，拓展发展思路，创新发展优势，集团可持续发展能力显著提升。

长江战略通过管理、资本和技术输出，与长江上、中、下游多个港口建立了战略合作，形成了长江沿线码头、运输、物流点、线、面一体化服务的新格局。在机构组织方面还成立了经营管理公司，对长江各类投资实体的经营业务和人力资源配置，实行统一协调和管理。长江战略步局已初见成效。

东北亚战略通过洋山深水码头的开港运行和高效运作，上港集团参与东北亚港口的竞争优势得到有效发挥，战略效应不断放大，上海港集装箱水水中转、国际中转比例逐年攀升，上海枢纽港地位日益巩固。

国际化战略通过与马士基公司的资本合作，收购了比利时泽布吕赫港马士基（APM）集装箱码头25％的股权，国际化战略迈出了实质性的第一步。为了学习和积累国外集装箱码头的运作经验，上港集团还委派高级管理人员参与该码头公司的日常运营管理，为推进国际化战略进行人才储备。泽布吕赫港是欧洲大陆北海海岸4个深水港口之一，是欧洲最大的煤气转运港和液化气进口港，同时也是欧洲第六大集装箱港。泽布吕赫港集装箱码头前沿水深－15.2m，岸线长度900m，堆场面积45万m²，设计能力85万TEU／年。

目前，在上港集团的三大战略中，相比较而言，国际化战略的实施还处于探索、起步阶段。

1.上港集团作为上海港公共码头的传承经营者，担负着繁重的历史遗留问题和内部矛盾的化解任务，在服从上海城市发展和老港区功能转换工作中需要投入大量的人力、物力、财力，各种关系需要协调、平衡。保发展稳定、保资金安全成为首要前提。

2.近几年，上港集团利用上市公司融资平台，主要在上海周边和长江沿线等国内港口码头进行了投资扩张，还多批选派中高级管理人员到欧美发达国家港口培训学习，培养锻炼了一批生产经营和投资管理人才。然而，从集团长远发展对国际化人才的需求，目前，具有开阔视野、懂国际贸易经济、熟悉法律政策的管理人才还比较缺乏，实施国际化战略的经验不足。

3.上港集团是以码头为主的生产经营企业，集装箱、散杂货、港口服务和港口物流是主要的支柱产业，在新兴产业还未形成规模之前，集团的管理体制机制还比较传统，不能完全适应国际化、市场化发展的需要。

4.当今世界经济复杂多变，地区经济、政治不稳定因素加剧，尤其是经济欠发达地区投资需求很高，但往往政局不稳，民族矛盾激化，加大了投资风险。

二、实施国际化战略的趋势与前景

当前，全球金融危机的影响还在蔓延，欧洲债务危机困难重重，世界经济比较低迷，然而，我国经济在经受了国际金融危机以后保持了相对的稳定发展，GDP已超过日本成为世界第二大经济体，全球经济中心已逐步从发达国家向中国等新兴经济国家迅速转移；互联网的发展，使通讯成本大幅降低，世界变得扁平，跨国协作更加通畅，富有效率；跨国贸易、投资及科技转移步伐的加快，使越来越多的本土企业有机会打入国际市场，同时，本土市场也成为全球市场的一个重要组成部分。随着全球一体化的发展，我国经济实力的不断提升，跨国经济合作的步伐不会停止，引进来、走出去两条腿发展不仅成为本土有实力的企业扩大发展空间的一个机会，而且成为一种内生动力。

上港集团要早日建设成为全球卓越的码头运营商和港口物流服务商，实施国际化战略是一条必由之路。一些国际著名的码头运营商，如和记黄埔、APM、PSA、中远太平洋、招商国际等均在全球主要港口投资经营码头。虽然，上港集团国际化战略的步伐才起步，但是，面对全球一体化发展的趋势，以及当今欧美经济体不景气纷纷寻求合作伙伴的时机，还是有许多发展空间需要我们抓住战略机遇期，在战略层面上加以推进。

三、上港集团实施国际化战略的几点建议

上港集团经过多年的发展和市场磨练，港口四大产业日趋壮大，技术创新能力增强，通过引进招商国际、马士基等战略合作伙伴，进一步拓展了国际视野，积累了一定的国际化战略的经验。在实施国际化战略中，面对复杂多变的国际政治经济形势，一方面集团要善于抓住机遇，审时度势，稳步推进，另一方面要抓紧苦练内功，未雨绸缪，积蓄能量。

1．坚持全球化的思维方式与布局，即便处在目前稳步发展的阶段，也必须确立目标。以壮大母港建设为核心，在生产经营各个层面，开阔视野，树立全球化意识。

2．打破自己的局限性，既要发扬已经取得成功的具有中华文化特色的经营管理方法，又要吸取国际上先进的管理经验，跳出原有传统的思维框框，突破“地域文化”，不能画地为牢，限制自己。

3．充实加强战略研究力量，制定国际化战略的实施步骤，结合行业和自身的特点选择合适的途径。搞清楚自己的资源状况如何，核心能力是什么，国际化人才的准备程度如何，目标市场在哪里。

4．深化改革，强化国际化战略的组织能力和运营能力，利用各种形式，持续培养不同层面的所需人才。人才短缺是中国企业在国际化进程中面临的一个最大障碍，要制定清晰战略，增加企业的开放度，用各种资源吸引企业外的思想和人力资本，用宽阔的胸怀容纳全球人才。

5．强化核心竞争力，形成在质量、服务、技术或创新上的独特能力，确立独特的竞争优势。提高企业管理水平，增强与国际化人才的沟通和对接能力。提高知识管理能力，善于吸收中外先进管理经验，不断提升行业地位和影响力。

6．拓宽思路，打破局限，注重发挥境外分支机构的独特作用。扩大集团投融资渠道，增强境外分支机构经营能力，提升国际化水平，为境外分支机构提供资金支持，使其成为集团实施国际化战略新的投融资平台和合作窗口。

在经济全球化的大背景下，有理想的中国企业正以不同的方式实现着参与全球市场竞争的战略布局。是否能克服全球化竞争中的各种挑战，是否能尽快锤炼出全球化的视野，将决定他们未来能走多远。

（作者单位：上港集团（香港）有限公司）

（转载自《中国港口》杂志2012年第6期）