张家港港务集团有限公司物业分公司  赵宇

全国港口企业都有一个共同的特征，就是规模大、设施多、功能全。随着政企合一模式的打破，全国港口企业基本都进行了改制，剥离了部分政府和社会职能，比如将医院、公安、学校等一块职能分离到了社会，组建了纯企业性质的集团公司。而今，随着我国十一五规划的推进，港务集团都在实施由目前的第二代港口向物流化、信息化的第三代港口转变。这就要求我们的港务集团在剥离社会职能后，轻装上阵，全面参与国内国际竞争，不但要做大做强，更需要做精做细。此时，信息管理的专业化、工艺流程的专业化、设施设备管理的专业化等都被空前重视，而其中港务集团宠大的办公楼宇、前方仓库、场地、道路、门面房等物业的专业化管理其重要性日益凸显。无论是现在还是将来，实行专业化的物业管理己经是港口集团对房屋等物业资产加强管理、促进保值增值和提高集团形象和声誉的最有效的途径之一。

一、物业管理的由来及发展概况

 “物业”一词是由英语“ESTATE”或“PROPERTY”引译而来的，是指已建成并投入使用的各类房屋及与之相配套的设备、设施和场地的总称。其中，各类房屋包括住宅、办公楼、商贸大厦、工业厂房、仓库等；与之相配套的设备、设施和场地是指房屋内外各类设备，如供水、供电、供气、供暖、制冷、消防、通讯、电梯设备等，以及与其相邻的场地、院落、干道等。“物业管理”是指由专门机构和人员，依照合同和契约，对已竣工验收并投入使用的各类房屋建筑和附属配套设施及场地，包括对与之相邻的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿地等以经营的方式进行统一的专业化管理，为住用人（即业主）提供多方面的综合性服务。

物业管理早在19世纪60年代就已在西欧初现端倪，20世纪 80年代于香港开始盛行，在我国，物业管理是于上世纪90年代真正开始起步的。2003年5月28日，国务院第9次常务会议通过了《物业管理条例》并以379号令形式公布，于2003年9月1日正式实施。其目的是为了规范物业管理活动，维护业主和物业管理企业的合法权益，改善工作和生活环境。物业管理由此作为一种有偿劳动和一门新兴的行业得到了国务院的认可和规范。据统计，目前全国绝大部分城市已经引进和推广了物业管理新体制，全国物业管理的覆盖面已占物业总量的30%，经济发达城市已达50%，深圳等城市已超过95%。物业管理企业已超过2万家，从业人员已突破200万人，基本形成了包括房屋及相关设施设备维修养护、保安服务、绿化保洁等系列的配套物业管理服务。

二、港务集团物业的现状和港口企业发展要求

目前 ，虽然全国港口企业都进行了改制，剥离了大部分政府和社会职能，但其拥有的物业资产依然宠大，有港务集团所属的街道、门面房、办公楼、堆场、仓库、员工居民小区、集体宿舍等。集团公司将这些资产下放到各分公司，由各公司后勤部门进行分头管理，这样不但造成了物业资产管理的政出多门和地域上的管理割据，而且还造成了物业资产闲置问题突出、物业资源的统筹安排不力和物业管理信息相对封闭。尤其是在物业的管、用、养、修方面，多头管理容易造成管理标准不一、管理死角丛生等现象。例如，集团内各分公司管理区域分界线旁的卫生、设施设备管理及物业资源利用经常容易引发扯皮现象，从而造成“三不管”现象，久而久之就会“脏、乱、差”，成了管理死角；在办公用房及生产用房配置方面，不能做到有效或高效利用，空间及地域资源浪费严重；又如在房屋的维护保养方面，各主业公司都忙于前方生产，普遍对办公场所和生产区域的房屋养护不够重视，原因是自身没有时间和能力去做，造成了集团的内部管理水平和对外形象大打折扣，拖累了主业的发展。

时代的发展已进入21世纪，当今世界企业间的竞争已进入企业文化领域的竞争，企业的外务形象建设不但是企业发展中要解决的最根本问题，而且也已越来越成为增强企业竞争力的核心。纵观周围，港口城市都在创建国家卫生港、甚至国际卫生港；人们居住的小区都在讲究绿树成荫，环境优美；居民家庭都讲究装修精美、干净整洁；生产了好的产品必须得到好的包装才能销路畅通······精致的产品必定出自精致的全过程管理，因此港务集团作为改制后的大型企业集团要参与国际国内竞争，为到港客户提供精致的服务，就必须需将提高物业管理的软硬件建设作为首要任务来抓。

三、港务集团推行专业化物业管理的可行性分析

也许有人会提出疑义，港务集团的物业管理不就是现在我们所说的后勤管理吗？在此要说明的是，物业管理不能与后勤管理划等号。港口的后勤管理部门从事的工作与物业管理公司从事的工作有部分共同点，那就是都为港口的生产经营服务，为员工生活提供保障。但两者间还是有着本质的区别，即后勤服务是一种福利型的无偿服务，而物业管理是一种经营型的有偿服务。

长期以来，港务集团的后勤工作都由各分公司自办，集产权管理与服务管理于一身，按照行政命令提供单一服务和被动服务，其工作受到多方制约和干预。比如在后勤人员构成上，多由主业硬性调配，老弱病残多，文化水平低，管理人才缺乏，技术力量薄弱；在意识上，后勤工作人员没有危机感和紧迫感，自我约束和自我生存的能力较低，参与社会市场竞争少，对主业依赖性强，竞争的意识淡薄，更缺乏独立的财务管理和自主经营的理念和经验；工作方式上，遇事互相推诿扯皮现象较为突出，管理粗放，既无标准，也不规范。

而港务集团设立专门的物业公司实施物业管理，可以摆正“主人”与“管家”的关系。在物业公司和集团内各分公司业主之间是以相互信任、相互合作为基础的规范化合同、契约关系。物业公司为集团内各分公司业主提供优质、快捷、高效的服务，业主向物业公司支付一定的相关费用。还可整合集团管理资源，变内部多头管理为物业公司统一管理。使港务集团物业的产权与经营管理分离。物业公司可以融管理、服务、经营于一体，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的制度。在港口多元化发展过程中，物业公司还可参与市场竞争，引入竞争机制，服务的好与坏大不一样，有偿服务不到位，照样会被“炒鱿鱼”。此外，通过物业公司对管理范围内的建筑物、附属物、设备、场地、环卫、绿化、道路、治安等实行专业化的管理和采用先进的技术进行相关设施、设备维修、养护，为业主提供多层次、全方位、高品位的服务，不但能充分利用和发挥物业的整体功能和综合效益，还可延长物业的使用年限，从而使物业能够保值、增值，提升港务集团对外整体形象。

总之，物业管理是一种企业行为，实行社会化、标准化、规范化的有偿经营型服务，以业养业，自我“造血”，既减轻了集团主业管理的压力和负担，又可以使集团的整个物业旧貌换新颜,其管理水平提升一个新台阶。由此可见，港务集团实行专业化物业管理，不仅切实可行，而且也是十分必要的。

四、港务集团实施专业化物业管理的方式方法

在我国，物业管理是随着改革开放和市场经济发展应运而生的。站在物业管理这一新兴行业的风口浪尖，港务集团要实施好物业管理，应该说管理体制是前提，管理内容是重点，服务质量是关键。张家港港务集团有限公司是长江下游一个拥有3000多名员工、近二十个万吨级泊位、年吞吐能量近5000万吨的综合性港口。张家港港务集团有限公司由原张家港港务局改制而来。在改制改革过程中，集团公司对内部物业实施专业化管理作了有益的实践探索。

在体制建设方面，张家港港务集团有限公司于2006年11月以集团分公司的形式新组建了物业管理专业公司­­－－物业分公司，尝试在港务集团内部开展物业管理业务，期间主业公司给了物业公司很大的支持，将各分公司的办公用房的保洁维修管理委托给了物业公司进行管理。集团公司也将部分资产量化、界定给了物业公司，如门面房、外包工基地、集体宿舍等。新公司成立后，物业分公司以专业化、年轻化为前提，重新整合管理团队，致力于集团内外办公楼、家属楼、居民小区的保洁、绿化、保安、维修等内容的物业管理，积极参与市场竞争，力创最佳经济效益。

在内部管理方面，物业分公司主要贯彻以人为本的管理理念。一是以学习为重点，不断提高物业管理人员的综合素质。学习的形式可以说是多种多样，有通过外派参加物业管理经理人培训班，取得业管理资质和证书；有到兄弟物业公司参加交流与学习，获取新的物业管理经验；有参加物业分公司和集团组织的各类学习；学习的内容也比较丰富，有物业管理专业知识、企业管理领导艺术、商务礼仪知识和经验交流等内容。二是根据物业管理企业的性质特点制定了一系列规章制度和管理办法。俗话说，没有规矩，不成方圆。2006年12月至今，物业分公司新制定了《经济责任制考核办法》、《费用开支审批制度》、《机电设备、工程设施维修管理办法》等近二十项新的规章制度，实现了工作流程明晰，工作职责分明，内部考核有据可依。三是建立了合理的组织网络和人才选拔机制。为了达到既加强内部管理，又不断拓展对外经营空间，本公司重点加强了业务服务部和物业管理部的建设，通过定期，选拔了一批专业能力强、年轻有为的人才走上了分公司中层管理岗位，提升了对外物业服务的能力和水平。

在优质服务方面，物业分公司主要以“业主满意”为目标，牢固树立“业主利益第一、用户满意第一、公司品质第一”的质量方针。在服务内容上，分公司做到不断延伸服务，目前本公司除了负责集团房屋出租、对居民小区开展上等级的物业管理外，还开展了对集团办公楼物业的全方位管理、利用门面房和集团资源开设了干洗业务、中介服务业务和车辆停放和清洗保养业务，实现了服务与创收的良性循环。在服务方式上，物业分公司能以主动的姿态积极付出。为了能为集团内外员工提供便捷高效优质的服务，分公司设立了面向社会的客户服务受理中心，公示了本公司所有的服务内容和服务流程，建立客户投诉和服务质量反馈体系。针对员工老小区物业管理缺失的问题，物业分公司主动筹备召开了业主代表大会并组建了社区业主委员会，为集团内外员工和各分公司员工家家庭提供了贴心的人性化服务。此外，在中心商务区的建设方面，物业分公司能做到前期介入，根据用户要求设计有关物业服务重点环节，做到主动服务。在服务举措上，分公司主要加强了服务的软硬件建设。在软件方面主要是规范了一系列的服务规章制度和要求，明晰了服务流程，做到提供服务和处理问题有条不紊，方便快捷。此外，分公司还计划开发物业管理软件，实施物业的信息化管理。在硬件建设方面，分公司投入资金购买了德国进口全自动洗地机、电脑、打印机等提高服务品质的设施设备，为向港务集团提供高品质的一流的物业管理服务尽到了物业分公司最大的努力。

五、专业化物业管理初现成效

目前，张家港港务集团有限公司物业分公司只是接管了集团物业中的很小的一部分，但目前的经济效益和社会效益已有所显现：

亮点一，集团各主业单位后勤服务人员明显大幅度减少，导致人力等各项成本开支明显减少，大大减轻了港务集团各主业单位各方面的后勤管理压力；

亮点二，主业公司的员工从日常烦琐的保洁工作中解脱出来，工作场所更显得井井有条，每天亮丽如新，各主业单位保洁和绿化管理水平大幅度提升，员工工作积极性和工作效率显著提高；

亮点三，办公楼内设施设备完好率高，出租门面房房收益进一步提高，设施设备管理无死角，随着物业管理软硬件建设的强化，港务集团的外务形象有了质的改变；

亮点四，居民小区安全有保障，公共场所的园林规划创出新意，车辆进出和停放秩序明显改观，社区环境干净整洁，社区物业保值增值潜力巨大；

亮点五，物业公司接到报修等问题服务人员能随叫随到，员工享受的服务越来越超值，港务集团与海港社区融为一体，人、企相处环境越来越和谐；

亮点六，集团公司的三个文明建设步上新台阶，集团物业管理正朝着规范化、标准化的方向迈进，形象建设水平不断提升，对外综合竞争力日益加强。

随着物业分公司服务能力和水平的提高，物业分公司将进一步扩大服务范围，拓展服务内容，做到立足港内，面向港外，对港内外房屋设施设备和办公场所等物业实施全方位的专业化物业管理。

综上所述，港务集团成立物业公司、实施物业管理是与港口实现由第二代向第三代的转变相适应的，是社会分工的需要，是港口竞争力提升的需要，更是时代发展的需要。物业公司也盼望在成长过程中得到港务集团各级领导一如既往的关心与支持，把物业管理当作集团公司的一个新兴产业来办，使之成为港务集团在新一轮发展过程中的一个新亮点。