撰文  任胜华

近年来，港务公司面临着内需减少、外贸出口下滑、人工成本不断增加、生产性消耗持续上升以及管理费用逐年增长等多项问题。在此市场背景下，为了保证企业利润，我国港务公司加强营运成本控制、完善目标成本管理显得尤为重要。近年来，各港务公司也在不断分析自身成本控制方面存在的问题并探寻解决途径。然而，传统的成本控制仅限于公司运营时产生的成本，忽视了事前预测和事后分析。目标成本管理则是从事前预测、事中控制、事后分析3个方面来控制成本。它起源于日本丰田汽车，其改变了传统成本管理理念，利用目标成本管理手段，从研发入手，将成本控制在设计阶段，大幅度降低了汽车的制造成本，此后，目标成本管理也开始受到欧美企业家的重视，得到了进一步发展。

上港集团军工路分公司占地25.1万m²，码头岸线长743m，有万吨级多用途泊位4座，配置8台门式起重机、各类装卸机械154台；港内铁路专用线6304m，火车可直达码头前沿；库场总面积 14.3万m²。公司业务包括集箱查验、船代、货代、仓储、汽车运输、工索具制造、租赁和管理技术输出等。在成本不断攀升的背景下，上港集团军工路分公司也应用目标成本管理这一管理理念，针对公司面临的各项成本管理问题，设计有效的目标管理体系进行成本管控。

一、    目标成本管理体系的构建

1.港务公司价值流描述

价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链；同时，价值链除包括价值活动外，还包括内部价值转移过程。因为价值链上的每一项活动一方面增加公司的生产销售成本，另一方面会增加生产销售价值转入下一个部门成为其成本。因而，价值链又列示了总价值，形成价值流。上港集团军工路分公司组织架构如下图所示。

图 上港集团军工路分公司组织架构图

根据对上港集团军工路的组织架构进行分析可知，公司的价值流主要流向为：市场经营部、集箱营运部（市场环节）→党群工作部、经理办公室、计划财务部、行政人事部（内部管理环节）→工程技术部、安全监督部、业务操作部（产品、服务环节）。市场环节的主要成本为材料及易耗品费用、修理费、保险费等；内部管理环节的主要成本为办公租赁费用、经营管理费用、财务管理费用、工资劳务费用等；产品、服务环节主要成本为运输费用、能耗费用、检测修理费用、劳防、安保费用等。因此，上港集团军工路分公司进行目标成本管理将从市场环节、内部管理环节以及产品和服务环节着手，在市场价格既定的情况下，逐一控制每个环节的成本，使最终利润最大化。

2.构建港务公司目标成本管理体系

（1）    目标成本预测

目标成本计算始于对产品/服务价格的预测，上港集团军工路分公司主要提供运输、装卸、堆存、港务管理、代理、工程施工、物业管理、旅游以及安保等服务。针对每项服务的性质及行业收费标准，确定公司各项服务的收费价格，再根据行业允许的成本标准确定公司的目标成本。

（2）    目标成本计划

在目标成本预测的基础上，将公司的总体目标成本值进行分解，落实到公司价值链各部门、各环节中，明确其成本控制目标。如2011年职工薪酬预计为9974.19万元，责任部门为人事行政部，并以此为考察考核依据。

（3）    目标成本核算

成本核算首先确定其核算对象，公司按照部门为单位来进行成本费用的核算，再将各部门的目标成本费用细化到小组，直至个人。例如2011年上港集团军工路分公司的营运成本预算为27256万元，其中职工薪酬、劳务费、劳动保护费等人力费用及办公费、材料费、绿化等办公费用归口到人事行政部，有关人力的费用归口到人力小组，有关行政的费用归口到行政小组，再将职工工资、福利、保险、培训成本归口到各责任人，从而建立完备的成本核算基础工作体制。

（4）    目标成本控制

公司根据预定的成本目标，公司从市场驱动、内部管理、产品服务3个层次控制成本。包括各类运营费用、办公耗材费用、管理费用、财务费用、人工成本、原材料及能源费用、维修费用等各项费用。将成本预算和实际进行比较，根据例外管理的原则，对不利的差异进行纠正，提高工作效率，不断降低成本。

（5）    目标成本分析

根据各部门及个人的成本预算及实际情况，分析存在偏差的原因及港务成本水平的变动趋势，进一步查明影响公司成本变动的各种因素以及应负责任的部门和个人，并提出建议，以采取有效措施，进一步降低服务成本。

（6）目标成本考核

建立目标成本考核指标体系，定期对成本计划及其有关指标实际完成情况进行总结和评价，旨在鼓励先进，鞭策后进，以监督和促使公司加强成本管理，履行成本管理责任，提高目标成本管理水平。

一、    目标成本管理的实施方案

1.建立科学合理的考核评价制度

上港集团军工路分公司根据不同的部门的工作性质，制定符合每个部门的目标成本管理考核指标体系，明确各项考评指标的阈值及权重，将绝对指标与相对指标结合、价值指标与非价值指标结合，做到公平全面的对各部门及个人进行目标成本管理考核。

2.建立有效的奖惩制度

根据考评结果，上港集团军工路分公司采取正强化和负强化两种方法进行奖惩。正强化包括收益分享、精神激励和按附加值分配，主要有物质的奖励、利润的分享（工资、奖金、利润分成、股权股红分利等）和精神激励（赏识、表扬、升职等），负强化指成本否决，也即在奖惩条款中，其他考核指标完成得再好，只要没有完成目标成本指标，那么所有的奖金都将被否决。

3.合理划分责任中心

适当划分责任中心，明确各部门的职责及成本目标，避免出现因责任不清而导致的对控制的因素划分不清和推责争权，克服各成本责任中心之间权责划分不清的弊端，做到各司其职、各负其责。

4.控制管理费用

上港集团军工路分公司通过细化管理流程、严格控制费用的申请来杜绝管理开支上的随意性，遏制管理费用随着经济效益的增长而增加，努力降低人均管理费用和万元收入管理费用。

此外，公司根据精益化管理的要求，将年度预算执行方案合理分解成季度经营指标，加大对成本的节奏控制，突出预算管理对日常经营的合理预期；建立成本费用长效机制，在准确核算件杂货、集装箱业务实现效益的基础上，细化各部门成本开支，为公司管理和决策提供更为清晰和可靠的依据。

5.控制运营费用

公司主要通过以下方式来控制运营费用：

（1）重视设备设施基础管理，严格执行设施维护保养制度，开展设备设施巡视检查工作，强化预防性修理，提高修理质量，降低返修频率和成本。

（2）加强与操作部门的沟通，制定设备设施预防性维修周期及项目计划，合理安排机械停机时间，提高预防性修理计划执行力度，提高设备设施完好率，降低运行成本。

（3）组织技术骨干开展进口设备配件国产替代研究，尽可能采用国产配件，开展总成件修复，以降低材料成本。

（4）开展员工技术培训，提供技能学习平台，提高故障诊断和维修水平，加强自修力度，降低材料成本。

（5）规范操作流程，提高作业人员操作技能及安全意识，督促操作人员严格执行装卸机械及工具安全使用操作规定，杜绝野蛮作业，减少非正常损坏，降低维修成本。

6.降低能耗节能减排

公司通过建立健全的能源管理体系，完善能耗管理及考核办法，建立能耗管理台账，进行能耗统计分析，寻找节能降耗措施，结合实际对能源消耗情况从预算、消耗、统计、分析全过程进行跟踪管理，做到目标明确、落实到位管理规范。

此外，公司从强化财务管理的角度，重新审视了过往数年来对能耗费用分配和考核办法，按照能耗费用的实际发生与收益属性，对相关分配与结算办法做了必要的调整，使成本费用能耗要素的分配更趋合理、真实。

7.控制人工成本

从港务公司成本费用要素占比情况可以看出，人工成本始终是要素中的重要因素。上港集团军工路分公司通过转变用人机制，实施科学合理的定岗定编，组织开展内部转移安置和内部培训转岗，探索装卸劳务承包模式的改革，确保公司人工总成本得到控制。针对劳动力资源做好全面规划，确定合理的劳动力使用标准，建立一套科学，有效的劳动力配置规范，逐步提高劳动效率。

8.加强教育培训

针对员工节能降耗意识不强这一因素，加强职工节能教育，提高全员节能意识，形成全员能源管理网络。各部室做好职工节能降耗宣传教育工作，对生产过程存在的浪费能源情况做到及时发现、及时整改。各承包队做好职工生活用能管理，杜绝长流水、长明灯等现象。

（作者单位：上港集团军工路分公司）

（转载自《中国港口》杂志2012年第6期）