大连港集团有限公司

2011年，大连港集团以推进转型发展、强化多元经营为主线，紧紧抓住宏观经济加快增长方式转变和省、市政府举全省、全市之力支持集装箱发展的重大历史性机遇，沉着应对前所未有的困难和挑战，励精图治，开拓进取，赢得了“十二五”高起点开局。区域化发展战略扎实推进，新的金融平台搭建完成，船舶交易市场挂牌运营，集装箱“三年超千万”阶段性目标胜利完成，大连港在科学发展道路上实现了港口的全面转型。

战略转型百年大港再现勃勃生机

随着我国转变经济发展方式，大力实施经济转型、结构调整，要求港口企业必须走出一条自身不断发展、适应新形势、担负起社会责任的转型新路。作为大连东北亚国际航运中心建设的核心、旗舰，为贯彻落实国家战略，突破竞争压力困局，大连港及时对发展战略做出重大调整，积极推动区域化、多元化及沿海港口资源整合发展战略，全面提升港口功能，抢占航运业发展制高点，更好地服务辽宁沿海经济开发开放和东北老工业基地大振兴。

实施战略调整，大连港正是要保持一种常青树的发展态势。集团董事长邢良忠曾明确指出，大连港转型一是要从数量型港口向效益型港口转变，二是要从单一的区域发展向跨区域发展转变，三是要从单一的发展方式向多元化发展方式转变，四是要从原来的计划经济、政企合一的文化观念向开放的市场文化观念转变。一句话，大连港要真正实现发展方式上的转变。

转型发展，大连港首先将变革的突破点瞄向了组织架构。集团总经理孙宏语气坚定地说：“在新的战略构想下，我们要建立目标统一的战略管理体系、权责明确的组织架构体系、规范透明的制度规则体系和公平有效的绩效激励体系。”自此，大连港集团开始了组织架构上“脱胎换骨”式蜕变。

加快战略转型、推进变革创新，“区域化发展、多元化经营”战略蓝图，让大连港的发展眼界更宽、步子坚定。为适应区域化、多元化发展战略新要求，大连港全面推行管理创新，实现由“被动型、事后性、控制性的职能型管理”向“主动型、前瞻性、规划性的战略管理”转变。2011年初，历时一年多的组织变革总体方案正式出台，“三层四块”的组织管控模式使集团整体管理架构更加清晰，主体更加明确，有力助推了战略转型进程。

为彻底转变发展观念，早在2010年底，大连港集团便出台了新企业文化理念。“三层四块”管理架构的搭建，新的绩效薪酬管理体系的建立与完善，面向市场的人才理念，多维度的岗位价值评估体系的建立等一系列的激励、约束、考核、人才等机制逐步建立并走向完善，一场从思想上的深刻变革迅速展开。

2011年，通过实施“全员、全过程、全方位”的风险管理，大连港集团真正建立起了以风险管理为核心，统一、完善、有效的内部控制体系，做到了预控在前，标本兼治，企业管理水平和风险应对能力明显提升。

积极借助“外脑”，多渠道引进智力，撬动企业改革难点攻坚，搭建了全新绩效考核标准和薪酬评价体系。通过管理创新，大连港以国际化视野、开放式胸怀，兼收并蓄、取长补短，向现代化国际港口集团的目标快速迈进。

区域布局拓宽临港产业发展空间

实施战略转型，决定了大连港必须要走出国际港口经营商新路。作为大连东北亚国际航运中心的核心与旗舰，近年来大连港受制于发展空间狭小、距离腹地远的劣势，越来越受到周边港口的挤压。而区域化发展既是适应航运中心建设的要求，也是保住大港地位，提升自身竞争力和更好发展的根本保证。为全面提升港口功能，实现资源有效整合，协同周边港口各种资源功能的最佳配置，2011年，大连港集团全力推动资源整合工作向深度挺进、向广度拓展。

加快大连区域内战略布局，通过在靠近东北腹地的长兴岛、瓦房店太平湾和庄河栗子房建设新港区，既重新形成了大连港对东北腹地的竞争优势，更为大连市临港产业发展提供了空间。加大港口功能向腹地延伸的力度，通过加快实施在锦州、葫芦岛、绥中以及丹东的港口资源整合步伐，实现以大连港为龙头、沿黄渤海两翼延伸的航运中心框架布局，不断增强港口对腹地的辐射力。

去年，除长兴岛外，大连港在区域化基本建设方面的项目全部为新开工项目。其中主要包括，启动太平湾港工程建设；长兴岛30万吨级原油泊位具备投产条件，原油库区一期工程建成120万立方米储罐，公共港区东区完成两个泊位水工主体工程；丹东海洋红港区启动一期工程建设等。未来5年，大连港集团在丹东海洋红、锦州龙栖湾、葫芦岛绥中、瓦房店太平湾这4个港口的建设过程中，还将做足物流园区、临港工业区的规划工作，实现港口拉动下整个区域经济的快速发展。

从百年老港到“一岛三湾”，再到辽宁港口资源整合，今天，大连港人心怀国际港口资源开发运营商的宏伟之志，步伐不再拘谨，眼光愈发长远，行动更加果敢。目前，大连港已初步形成了以大连港为核心，沿渤海西进至旅顺、长兴岛、葫芦岛、锦州、曹妃甸、秦皇岛，沿黄海东延至庄河、丹东的区域化发展格局。

建设内陆港，不断加大港口功能向腹地延伸力度，进一步增强港口对腹地的辐射能力。去年，包括沈阳、长春在内，大连港已在东北腹地规划了13个内陆港，哈尔滨集装箱中心站、大庆内陆港、穆棱物流场站等项目快速推进。据介绍，未来3年，大连港海铁联运量将保持年均增长30%以上。

多元化经营形成超越发展态势

多元化经营是新一代港口的不二选择，也是大连港在“十二五”期间实施新发展的另一个重点。去年，在稳定既有吞吐量的基础上，大连港集团不断探索新效益增长模式。通过实施多元化战略，积极构建并运营港口物流、地产、金融和服务保障四大板块。事实证明，这一变革更符合行业和市场要求，为提升效率与效能提供了根本保证。在不断丰富资金运转与盈利模式的同时，进一步健全完善了综合物流体系，使客户得到了高效、满意、增值服务。

地产板块是大连港的新兴业务板块，也是极具成长性的行业。作为集团实现资源转换的有效平台和新利润增长点，去年地产板块重点推进了邮轮南土地整理、邮轮中心基础设施建设、黑嘴子港区土地整理、甘井子港区土地整理和邮轮北土地整理工作，累计投资7.59亿元，整理并形成净地87.5万m2。

金融板块的建设和发展，成为推动大连港发展战略的重要保证。 2011年是大连港集团金融板块业务运作起步之年，按照集团对金融板块的总体定位和功能要求，通过优势资源整合和有效资本运作，积极主动为港口核心业务、区域化发展和多元化经营提供金融支持。2011年11月18日，财务有限公司揭牌，标志着大连港的经营范围已经从生产经营服务领域开始向金融服务领域延伸。

服务保障板块是集团各业务板块得以发展的重要基础和保障。去年，经过资产梳理分类和强化精细化管理，进一步完善了投资企业的法人治理结构和内控制度，明确了投资企业的发展目标和功能定位，并按照市场化的供应商管理要求，为大连港集团提供了优质良好的服务保障。此外，还统一了后勤服务标准，加大了后勤设施投入力度，提升了后勤保障水平。

四大板块协同发展，既是关联性的多元，也是在统一战略指导下的多元化尝试。过去的一年，以“区域化”发展整合辽宁港口资源，以“多元化”经营调整产业结构，大连港集团“双轮驱动”，突破式、超越性发展的良好势头已经初露端倪。

2012年是大连港实施转型发展的攻坚年，也是大连港实现集装箱“三年超千万”发展目标的关键年。面对异常严峻复杂的国际、国内经济形势和行业竞争压力，大连港充分认识到了将要面对的压力、风险和考验，将紧紧抓住国家扩大内需、加快发展服务业、东北老工业基地振兴和辽宁沿海经济带开发开放等历史机遇，充分发挥省、市政府加快大连港集装箱发展的各项优惠政策，克服困难、应对挑战，千方百计抢拼市场，不断扩大市场占有份额，多措并举增加效益，不断提升经营质量，稳步扎实推进区域化和多元化战略实施，努力激发干部职工创业动力，促进企业和谐稳定，确保集团“十二五”期目标顺利实现。

为此，大连港将重点做好6个方面的工作。

一是以集装箱三年超千万为契机，保持港口生产快速发展。他们将充分利用好省、市政府的优惠政策，加强与铁路部门和口岸单位的战略合作，在稳定现有航线的基础上，全力争取新线挂靠，并适时出台进一步鼓励和支持集装箱业务发展的政策和措施，形成举全港之力促进集装箱发展的良好氛围。确保2013年大连港的集装箱吞吐量达到一千万TEU。

二是以开源节流为重点，全面提高港口经营质量和融资能力。将继续强化过“紧日子”思想，一方面通过加强预算管理和严控成本等手段，保证总体变动成本不高于生产业务收入增幅；另一方面在广大职工中不断强化节约意识和成本意识，努力在全港形成节约光荣、浪费可耻的良好氛围。

三是以战略协同为导向，不断提升各板块自我发展与协同发展能力。地产板块将重新调整定位，理清思路，积极筹划，稳健实施，努力由集团输血发展向为集团造血发展转变。金融板块将加强财务公司运作，进一步提升金融平台功能，强化对集团所持金融类资产管理，提高安全性和变现获利能力。服务保障板块将在做好现有港区服务的同时，适时对接区域化公司的公共资产管理以及后勤保障问题。各板块和区域化公司将进一步加强战略协同，充分发挥好“联合舰队”作用。

四是以打造新的竞争优势为核心，稳步推进港口布局结构调整和核心港区建设。集团资本性投资计划将按照保在建、保重点、保运营、保安全的原则，收缩战线、突出重点、量力而行、谨慎应对。设备购置和技术改造项目投资将重点用于码头能力提升、设施设备更新改造和安全隐患整改等项目。对于2012年的项目建设，将重点抓好以下4个方面：一是强化计划的兑现率。二是强化项目的技术先进性和运营经济性。三是强化工程建设的进度、质量、成本和安全管理。四是强化投产项目手续办理和竣工验收工作。

五是以创新机制深化管理为动力，创造港口发展新优势。将进一步推进三层四块管控体系建设，理顺各层级管理关系和管理流程。进一步深化干部人事制度改革，逐步引进并推行职业经理人制度。进一步完善责权利相统一的激励、约束和考核制度，实现充分授权、有效监管、严格考核，不断增强内部企业自我生存和自我发展能力。

六是以发展成果惠及职工为根本目的，切实加强和谐企业建设。他们将进一步完善与人才引进机制相配套的职业生涯规划管理体系，继续加大培训投入，拓展职业生涯通道，继续提高职工收入水平。将高度关注劳务用工问题，着力改善劳务工收入和福利待遇，不断提升劳务工的政治权益和职业发展空间，实现集团发展与劳务工自身发展的和谐共赢。同时，积极加强企业文化的创新。要求集团各板块和区域化公司必须按照集团企业文化发展规划，研究和丰富具有特性的子文化内涵、价值观和理念，增强文化融合度和凝聚力，努力把和谐企业建设推向深入。

（转载自《中国港口》杂志2012年第2期）