中国经营报  随着P3联盟正式获得美国FMC批准，班轮业的3个“审批悬疑”终于落下了第一块石头。无论其余的两个结果如何，美国FMC表决通过的结论意见，已经对P3联盟的内涵与边界划定得十分清晰，即不减少竞争、不带来不合理的运输成本增长或不合理的运输服务减少，符合《航运法案》。这既是作为监管部门对“P3网络协议”调查批准的依据，也可看作是对争议做出的最核心解答。

去年6月以来，围绕P3联盟的争议持续不断，表面上看，是所涉各方对P3联盟在班轮市场构成垄断的质疑。但透过反垄断之争可以发现，无论是P3、G6、CKYHE“坐大”形成三足鼎立之势，抑或是困扰中小班轮公司之忧，其实质是班轮业的生存危机已经倒逼班轮企业作出转型选择，要么从单打独斗向联盟合作转变，要么被市场淘汰出局，既有商业模式的改变已是大势所趋。

从集装箱班轮业并不算长的历史看，最能体现比散货、油轮等其他运输方式更先进、更高效的是，班轮运输以定航线、定挂港、定班期、定舱位的服务形成强大优势。实现和保持这种优势，不仅需要班轮公司自身拥有较强大的运力、财力资源，高度集中和协同的运作组织架构，以及全球通畅、高效的服务网络、信息共享系统，同时，离不开同一产业链上的有效合作与支持。

不可否认，在过去以“运力论英雄”的年代里，包括今天的班轮业巨头马士基等依靠自身的实力，单打独斗，曾经创下了历史辉煌。但随着经济全球化的加深，不仅过去被视为“非散货运输莫属”的粮食装进了集装箱，部分大宗贸易商品也加入了班轮运输行列，大大提高与延伸了海运贸易的集装箱化率和边界；同时，金融危机以来，班轮市场波动大、波幅高，运价走势快速起落形成的曲线图像一根又一根尖尖的竹笋，维持高位的时间很短，周期变化则越来越强。在运力过剩加剧的重压下，亏损倒闭的危机频频敲打着经营者的神经。

笔者认为，生存危机不仅在于市场供求严重失衡，更折射出既有班轮经营模式的日渐式微。而基于集装箱班轮产业的特质，根本在于营运低成本、服务高效率，以提质降本换效益。在当前全球经济深度调整、海运贸易格局重组下，同处产业链上的班轮企业，通过联盟开辟新的商业模式，应是走出危机的上佳路径。

从全球前20大班轮公司目前已有三分之二分别结为三大联盟看，以联盟合作形成的规模效应，无疑比单打独斗具有明显的竞争优势，其一，集聚与筛选运力，在一个平台上实行统一配置、调度，发挥不同梯级、船龄的运力效能，从而得以最大限度地提高运力资源的运作效率，而单个班轮公司难以应对主干航线的超大型运力集群。

其二，在不同班轮企业的航线布局上，通过联盟合作，整合调整、优化航线网络，取长补短，实现网络共用、信息互通、优势共享，大大增强班轮服务的广度和深度，非一家公司独撑一面能做到。

其三，在联盟体的框架内，不同的货源均能在充沛的舱位空间下得到及时、有效的配置，杜绝单打独斗模式下由于舱位有限爆仓甩箱现象，达到舱位利用率最大化目标。

其四，通过航班“集群”提高与挂靠港口的议价能力，进而撬动与重构全球港口格局。

借助联盟“企业群”的资源整合会使成本降低，服务水平提高，马士基高管毫不讳言，P3会冲击单个运营商。笔者认为，P3联盟的兴起，既会对市场格局特别是中国班轮企业形成改变与冲击，更是单打独斗模式的终结。从这个角度看，对包括P3的所有联盟的审核，可以借鉴美国FMC的三条“边界”规则，而不是回避竞争、干预市场。由此而言，改变和冲击或许是短痛，而让中国班轮企业在竞争中成长则是利于长远的。